Hoe doe je dat, heel druk zijn en tóch voortvarend verbeteren?

In de laatste nieuwsbrief van vorig jaar, lazen we over de doorbraak in productiviteit op een assemblagelijn van Beewen – a Vanderlande company – in ’t Duitse Siegen. Deze lijn is inmiddels overgeplaatst naar de nieuwe productiehal. Alle productie (eerst verspreid  over verschillende locaties) en het centrale magazijn, is nu samengebracht in deze locatie. Ondanks deze grote move is het verbeteren niet op een lager pitje geraakt. In dit artikel lees je hoe Beewen dat doet: ondanks alle drukte, voortvarend verder verbeteren!

“HOLLÄNDISCHE FRIKANDEL”
In de nieuwsbrief van 2016 kon je ook lezen dat het productiemanagementteam, na hun High Five Lean Experience sessie in het Eindhovense, werd getrakteerd op een echte Hollandse frikandel! Mijn eerste bezoek na de verhuizing wordt tot mijn verrassing opgeluisterd met een lunch met echte “Deutsche Bratwurst”. Deze (leuke!) actie staat misschien wel symbool voor de energie die er heerst bij Beewen. Ideeën van medewerkers zijn er welkom en worden snel en in rap tempo uitgevoerd. De eerste succesfactor van het voortvarend verbeteren bij Beewen. Frank Schmidt, de Operations manager, is altijd te porren voor dit soort activiteiten en daarmee houdt hij de energie erin.

WERKVOORBEREIDING VERBETERPRIO
Samen met zijn productieleider Alexander heeft Frank bepaald dat bij de afdeling werkvoorbereiding op dit moment de grootste verbeterprioriteit ligt. Alexander’s teamleiders in de productie klagen over de kwaliteit van de werkvoorbereiding waardoor ze vaak extra vragen aan werkvoorbereiding moeten stellen. Ook zijn er de laatste tijd documenten nog niet klaar op het moment dat productie eigenlijk al aan de slag zou moeten. Verbeterprioriteiten duidelijk stellen is ook een sterk punt in het gaande houden van verbeteren bij Beewen. Hierin wordt ook het hele productieteam meegenomen, zodat iedereen op de hoogte is en ook zijn steentje zal bijdragen.

DE LAT HOOG LEGGEN
De afdeling werkvoorbereiding heeft het beeld dat er eigenlijk nog een medewerker bij moet om weer bij te komen met hun werk. Frank heeft een heel ander beeld. Hij vindt dat het met het huidige aantal mensen zou moeten kunnen. Sterker nog, hij vindt dat het team nog extra activiteiten erbij zou moeten kunnen nemen, als alles beter georganiseerd is en het team soepeler samenwerkt. Door de lat hoog te leggen maakt Frank én het probleem duidelijk én geeft hij het team vertrouwen. Het is een uitdagende, realistische en inspirerende opdracht die hij Alexander en Tom, de leider van het werkvoorbereidingsteam, meegeeft. Belangrijk is ook duidelijke randvoorwaarden te geven. Met de tijd die het team ervoor krijgt en de ondersteuning van Alexander/Triodin is daar ook aan gedacht.

TOOLS VOOR GEBORGD RESULTAAT IN COMBINATIE MET GEDRAG
De ondersteuning bestaat uit een combinatie van het leren toepassen van verbetertools en het coachen op gedrag. Het team heeft allereerst verschillende ISA’s (Informatie Stroom Analyses) gemaakt van de processen binnen de afdeling Werkvoorbereiding. Dit geeft een helder beeld van de belangrijkste pijnpunten. Deze zie je terug in het 3×3 Verbeterplan met daarin de tegenmaatregelen die het team in 3 dagen, 3 weken, 3 maanden denkt te gaan nemen. Daarmee is maar liefst 27% minder voorbereidingstijd per project gerealiseerd, plus een enorme daling (van 50 naar 5 per week) van het aantal benodigde vragen door productieteamleiders aan werkvoorbereiding. Borging van dit resultaat zit ‘m in nieuwe werkinstructies en vooral in het visueel maken van de voortgang van het werkvoorbereidingsproces. Hierdoor houdt het team overzicht. Voor wat betreft gedrag richtten we onze pijlen voornamelijk op Tom. Tom is jong en onervaren als leider en had moeite om zichzelf goed te positioneren in zijn leidinggevende rol. Omdat het team én zijn leidinggevenden dat wel van hem verwachtten, voelde Tom zich gesqueezed.

“MOETEN” JA, MAAR MAG “MOGEN” OOK?
Die squeeze werd me duidelijk toen ik Tom eens letterlijk op de positie (in de vorm van een stoel) van de leidinggevende vroeg te gaan zitten. Ik vroeg, toen ie deze positie had ingenomen, wat er dan bij hem opkwam. Hij keek me vragend aan en vroeg wat ik verwachtte. Ik legde hem uit dat ik geen verwachting had en benieuwd was naar wat er bij hém speelt. Vervolgens sprak hij een aantal zinnen uit waarin hij een lijst van zaken verwoordde die hij moest doen als leidinggevende. Telkens kwam het woord “moeten” terug, viel mij op. Toen ik hem dat teruggaf en de suggestie deed om “moeten” eens te vervangen door “mogen”, zag ik opeens een hele andere Tom. Blijkbaar hielp het hem om ook vanuit dit gezichtspunt naar zijn leidinggevende rol te kijken. Naast het moeten ook het mogen ontdekken, het mogen leren, het mogen invullen op zijn eigen manier.

SFEER VAN LEREN
Een mooi leermoment met name ook voor mijzelf! Ook ikzelf ben vaak geneigd te denken in termen van “moeten” en in mijn coaching is mijn natuurlijke gedrag om anderen door te overtuigen in beweging te krijgen. In dit geval zou mijn overtuiging wellicht als nog meer druk zijn ervaren en dus ook niet effectief zijn geweest. Er nog eens over nadenkende, is het misschien geen toeval dat ik dit leerde bij Beewen. Er heerst daar een sfeer van graag willen leren, met elkaar op een hoger niveau willen komen, met een mooie balans van elkaar de ruimte geven en stimuleren. Naast de leerpunten die we in dit artikel voorbij zagen komen:

  • openstaan voor (kleine en grote) ideeën en deze snel en in rap tempo uitvoeren;
  • prioriteiten (laten) stellen en daar goed over communiceren;
  • inspirerende, ambitieuze maar realistische opdrachten aan verbeterteams meegeven;
  • voorwaarden voor verbeteropdracht en -team aan de voorkant organiseren;
  • de juiste tools (leren) inzetten in combinatie met sturen op het juiste gedrag,

is die sfeer van graag willen leren misschien wel de grootste factor die bijdraagt aan ondanks drukte, voortvarend blijven verbeteren!

Edwin Drabbels